新浪网：《樱花卫厨黄耀庆：以一种对消费者负责的态度做品牌》

2015年，是黄耀庆在樱花工作的第18年。18年，是一个足以让新生婴儿长大成人的年岁，黄耀庆把这一段年华奉献给了樱花。

在2012年9月正式来到大陆以前，黄耀庆已经在台湾为樱花工作了15年，从广告创意、策略、品牌管理、产品管理、业务管理，一步一步地成长，也见证了樱花这些年的风雨历程。

樱花卫厨总经理黄耀庆接受新浪家居采访

成也品牌，败也品牌

现在，越来越多的企业开始重视品牌的价值。而对樱花来说，品牌价值早就是老朋友了，而且这个老朋友也是樱花起步的助推器。

在樱花创立品牌之初，已经是台湾地区最具规模的油烟机代工厂。但就在那个时候，樱花的创始人就意识到，如果没有品牌附加价值，那么企业卖的就是一堆材料的组合，黄耀庆打了个比方：代工厂卖一千块，品牌商加两百块就卖出去了，这个产品的品牌附加价值太低，就无力去发展技术、通路网络，只有你把品牌的附加价值做高，企业才会有足够的经费去做更好的研发、售后服务。

因此，樱花的创办人就在1978年创立了一个品牌，这让樱花在台湾发展到2000年的时候，就奠定了绝对的领导地位，市占率超过3成，现在大概已经到达45%了。品牌的价值确实让樱花尝到了甜头，但在黄耀庆看来，企业的得失还在其次，最重要的是樱花对品牌价值的重视带动了整个烟机产业，往正向发展。

在1995年正式进入内地市场的时候，樱花把自己重视品牌附加价值的营销理念也一并带来，当时的大陆同行还没有意识到品牌附加价值的重要性，而欧美品牌却有些水土不服，这就让樱花在进入大陆市场的前十年，一帆风顺，发展迅猛。谈到这里，黄耀庆有些自豪，他告诉记者，在内地卫厨市场，樱花或许是第一个破10亿规模的品牌。

不过成也萧何败也萧何，在品牌附加价值一路凯歌的同时，樱花也在2005年之后，遇到了发展的瓶颈。黄耀庆解释说，樱花成功的经验很快就被大陆同行学会了，并且凭借内地品牌的本地优势，加以改进，使得更加符合中国的国情，更符合中国消费者的需要，从而让他们快速成长起来，迅速赶超樱花。但樱花却在那几年一成未变。

回顾樱花在内地市场2005年之后的发展，黄耀庆认为是自身成长过快让樱花有些迷失，甚至在2009年出现了现在看来是决策性的失误。黄耀庆向记者讲述了事情的来龙去脉：2009年的樱花，因为在发展专卖店的渠道上取得了相当好的成绩。而在KA通路和大卖场通路上的持续亏损，让当时的决策层做出了“退出大卖场，全力做专卖店”的决定。

以当时的背景来看，这个决策无可厚非。但却忽略了当时国内生活物价急速高涨的趋势，回想2009年，房租迅猛高涨，使得原本可以存活的专卖店，也因为庞大的租金压力，难以维系。而大卖场渠道的空白，更加剧了樱花的渠道危机。

临危受命：打响樱花(中国)渠道突围战

有危机不可怕，如何去调整才是重点。就在此时，黄耀庆临危受命，被调往大陆市场，重启樱花在大陆市场的改革，让企业更加符合行业趋势，追回樱花曾经有过的辉煌。

要调整，必得品牌定位先行。所以黄耀庆来到内地点燃的第一把火，就燃在了樱花的品牌定位。在考虑如何定位之前，樱花的团队针对全中国的市场都做了调查，得出的结论是樱花品牌在消费者当中的美誉度和好感度是很好的。

黄耀庆说，樱花的品牌所要带给消费者的价值是“终生服务、永久保障”；樱花的产品要让消费者在使用中，体会到舒心的感受；而樱花作为外资品牌，提倡全球资源“在地创新”，符合当地消费者的需求。这三个理念是樱花从创立以来一直坚持的，而市场调查也验证了樱花的品牌带给消费者的价值感是没有问题的，问题可能出在沟通手法上。

他认为樱花初入内地市场的品牌理念，对当时的消费者来说有效，但对现在20-40岁的新时代族群来说，根本无法产生共鸣。因此黄耀庆认为，樱花品牌的主要主张不需要变，但是沟通调性要随时代而变化。

在发展迅速的内地市场，如果还按照十年前的方式去推动，就只有被赶超的份。因此黄耀庆在公司内部鼓励员工要“发挥想象力”，同时要把这种理念传递给消费者，让消费者也加入创想。

以上种种，才有了今天我们看到的“创想 由心开始”。

在2009年销售渠道遭受重创之后，樱花迅速进行了调整。在黄耀庆来到内地的前一年，樱花重新回归大卖场。吃一堑长一智，这次的重创，让他们意识到，大卖场的亏损并不是这个渠道不好，而是因为在布局上选择失误。

但这口气，还是没有完全缓过来。因此黄耀庆也把2015年看作是樱花在渠道上突围的一年。在渠道如何覆盖的命题下，黄耀庆有自己的想法：在全渠道覆盖的战略原则下，如何达到消费者购买方便性，是突破点。

不再是盲目地铺开专卖店，而是扩张有效门店。“至于店铺的形式是专卖还是经销，只要他能卖，我就会想办法进去。”黄耀庆讲到，以前认为不是专卖店，品牌形象会受损，但事实并非如此。在他看来，渠道的扩张不见得就一定要专卖，最原始的思考点还是消费者的购买方便性。

正因为如此，黄耀庆更习惯用“生活圈”来描述一个城市内的消费者商圈。对于这个，他有自己的理解：“因为樱花生产的是家用品牌，有住人的地方，才用得到我们的产品。所以每一个生活圈里的通路要怎么布局，才能让消费者购买方便，又不会因为通路过多而造成恶性竞争，找到这个平衡点，就是我们渠道突围的方向。”

与此同时，黄耀庆鼓励员工们要发挥渠道创意，“如果我们想到了别人没做过的渠道，那我们就能占得先机。”黄耀庆信心十足地说，樱花的产品早已准备就绪，品牌也经历了重整和再造，如果渠道这块能够突围，那么未来将一片大好。

樱花的取胜之道：对消费者负责任

从创立至今，樱花始终向消费者传递着“终生服务、永久保障”的品牌价值，由此衍生出针对油烟机的“永久免费送网”、针对热水器的“永久免费安全检查。而这两项终生服务，正是对樱花品牌价值的最好验证。

樱花始终向消费者传递”终生服务、永久保障“的价值

对家用电器来说，长时间使用产生故障是不可避免的。而产品出现故障能够及时、准时帮你维修好，在黄耀庆看来只是家电企业基本的售后服务，而樱花提倡的是一种主动服务，主动关心用户，帮助用户防患于未然，让消费者感受到我们的关心和负责任的态度。

为了更好地管理和服务，樱花坚持直营分公司，无论销售渠道，都保证用户的安装都由公司统筹。

今年以来，智能化大行其道，对此黄耀庆却很冷静。“我比较反对的是为智能而智能，你要做智能，可以。但要先搞清楚，消费者需要什么样的智能。消费者不需要的附加价值，却需要他们来承受成本，这是不公平的。”

与此同时，黄耀庆提出“让樱花的消费者成为负责任的享受主义者”，去年以来，环保受到了前所未有的关注。对此，樱花除了在产品研发过程中，更加重视控制排放量，更注重产品的废气排放。他介绍了樱花今年的一款节能环保双认证的产品，让用户“负责任地享受”，既享受了室内樱花产品带来的舒心感受，也因为产品的低排放为室外的空气做了应有的贡献。

樱花是理性的品牌，不会盲目跟风

在采访快结束的时候，黄耀庆提到了自己对物联网应用的看法。他坦言，自己目前还没有找到物联网在厨卫行业的价值，虽然有很多品牌已经在推进。

“因为我还没有找到这一块消费者需要的价值，所以不会轻易地进去。其实引进技术并不难，但问题是技术引进之后，这个附加价值消费者是否愿意买单？”黄耀庆举了一个樱花自己的例子：在台湾曾经推过一种防干烧的灶台，好处显而易见，但推广的过程还是十分辛苦，因为产品价格脱离了消费者愿意接受的价格。

黄耀庆认为，新科技的价值还没办法跟消费者的心理价值等同，现在还不到成熟的境界。就目前来看，现在一些品牌在物联网的应用方面，品牌形象的宣传大过于实用价值，重在标榜品牌注意到这个趋势，而非消费者实际需要。

他把樱花定位为一个理性、实用的品牌，要带给消费者的是理性的科技、理性的价值。他相信，未来中国庞大的消费阶级，也会是一个理性的、不盲目追求高端的消费族群。

把最好的年华奉献给了樱花

2015年，已经是黄耀庆在樱花工作的第18年了。18年，是一个足以让新生婴儿长大成人的年岁，黄耀庆把这一段年华奉献给了樱花。

在2012年9月正式来到大陆以前，黄耀庆已经在台湾为樱花工作了15年，从广告创意、策略、品牌管理、产品管理、业务管理，一步一步地成长，也见证了樱花这些年的风雨历程。

闲暇时黄耀庆用户外运动来放松自己

这些年，如果没有外出行程的话，黄耀庆喜欢待在家里，用现在的话来说，他叫自己“宅男”。看书是他的最爱，从刚入职场的商业管理、行销理论类的书，到35岁时爱读的历史文学小说，到如今便已经没有太多规划了。

虽然随着人生阶段的不同，喜欢看的书也会不同，但当被问及最喜欢的企业家时，黄耀庆说到了一个人，联强国际的创始人杜书伍。这是黄耀庆一直以来很欣赏的企业家，黄耀庆看过他的所有书籍，从中也获得了不少启发。黄耀庆谈到，杜书伍的管理观念、经营理念，还有他对问题解析的精准度，都让自己钦佩。与一些企业家不同，杜书伍的书里不只是谈商业、行销或是经营，还有对内部员工培养的重视。